MANAGEMENT

Rôles et missions de la Direction Médicale

Dans le cadre d’une expérience professionnelle complémentaire acquise après 6 mois de formation pour l’obtention du certificat interuniversitaire de participation aux cours de management médical et gestion hospitalière (CIMM) délivré en juin 2015, organisé par l’UCL et l’ULB et dans le décours d’une candidature au poste de médecin directeur hospitalier, voici ci-dessous, les proposition que j’ai formulées au courant de l’année 2014.

Les rôles et missions de la Direction médicale peuvent parfois varier d’une institution hospitalière à l’autre et peuvent également évoluer en fonction de données stratégiques conjoncturelles ou structurelles.

Néanmoins, l’étendue des fonctions de la Direction peut être illustrée par huit fonctions principales :

Gestion des ressources médicales.
Cogestion du département informatique et administratif.
Qualité médicale/comités médicaux.
Veille scientifique.
Projets médicaux.
Représentativité extérieure.
Maitrise de stage.
Participation à l’organisation du travail des assistants.
Hygiène hospitalière.

Le Directeur Médical doit être en phase avec une stratégie prédéfinie sur les normes de fonctionnement en place et les ressources humaines disponibles, avec le soutien et le support d’un CM ouvert et novateur avec lequel il convient de travailler en confiance et en harmonie. L’objectif est de promouvoir le développement et la diversification des activités médicales de l’institution. Cela passe par une coordination des activités du département médical et une participation effective à une organisation et structuration des services. Cette participation à une organisation programmée des services en collaboration avec les chefs de services et les équipes médicales devrait idéalement passer par une réelle culture de l’amélioration continue.

Cela passe également par le souci continu d’une collaboration entre les médecins chefs de services et les équipes médicales et par le souci d’encourager l’esprit d’équipe, le travail en équipe, la collaboration entre équipes et à l’intérieur des équipes, dans le respect de l’éthique professionnelle et de la déontologie médicale.

La direction médicale se doit de :

réaliser un état des lieux des points forts et des points faibles de l’institution,
encourager une collaboration de plus en plus effective entre les différents corps médicaux, paramédicaux et administratifs,
se mettre en condition pour améliorer l’image de marque de l’institution (rester à l’écoute des médecins généralistes, éventuellement si nécessaire, faire appel à des spécialistes en communication et rester à l’écoute des différentes sources susceptibles de fournir une information crédible et fiable),
encourager la mise en œuvre et l’application de règlements d’ordre intérieur tant pour le fonctionnement des services que pour le management de structures collectives organisées
se donner un certain nombre d’objectifs prioritaires comme optimaliser la durée moyenne de séjour (DMS), une gestion aussi rigoureuse que possible du RCM développement de l’activité ambulatoire de l’institution,
encourager une culture de management au niveau médical (exemple ; rémunération variable par service médical),
entretenir des liens avec les établissements hospitaliers, de manière pragmatique, tout en préservant les lignes directrices de fonctionnement interne et les axes moteurs de l’organisation générale de l’institution.
encourager avec d’autres et en particulier en partenariat avec d’autres institutions le projet pilote « réseau santé wallon ». Cela a pour objectif de mettre en place un dossier médical partagé (DMP) commun à l’ensemble des structures et des professionnels de santé. Néanmoins, ce réseau doit être largement développé car l’ensemble des structures de soins et des médecins généralistes n’ont pas encore adapté leurs outils de communication dans cette perspective.
mutualisation des gros achats d’équipement en les mettant partiellement à la disposition d’autres établissements (exemple ; IRM, PET-CT)
coopération au sein d’activités médicales prédéfinies dans le cadre d’une complémentarité gagnant - gagnant,
optimaliser la gestion du système informatique de l’institution (dossier patient informatisé, facturation, communication entre les différents services médicaux et administratifs, tout en préservant les acquis du suivi médical des patients),
travailler sur l’ensemble des paramètres qui peuvent permettre d’aboutir à disposer de plusieurs pôles cliniques forts et si possible de référence. Ceci permettrait d’arriver à l’objectif d’une gamme de soins disponibles in situ de manière à pouvoir établir la majorité des diagnostics et des traitements en ayant recours à un minimum de concours d’autres établissements. Ceci passe par un soutien au professionnalisme des équipes soignantes et par le souci d’encourager une formation continue multidisciplinaire et transdisciplinaire,
rechercher des positions stratégiques communes avec d’autres institutions hospitalières en vue de faciliter des collaborations et la mise en place de services communs permettant le partage d’expériences et d’information
clarifier autant qu’il est possible, les rôles et responsabilités de chacun avec idéalement un référentiel d’indicateur d’activités.
Il convient également de se préoccuper dans la mesure des possibilités de la formation continue des différents représentants du personnel de la santé,
tendre autant qu’il est possible de le faire, de mener un projet structurel se focalisant sur « l’evidence based medicine » et « l’evidence based nursing ».

Des erreurs à ne pas commettre :

Mes expériences professionnelles précédentes, en tant que membre du conseil médical au sein d’une institution et secrétaire du conseil médical au sein d’une autre, et cela dans 3 institutions hospitalières travaillant avec des matrices différentes et n’étant pas nécessairement de dimensions en moyens humains et logistiques comparables, m’ont permis de constater au fil du temps, les conséquences de certaines décisions prises par le comité de direction, conséquences sur le moyen et le long terme qui peuvent permettre de tirer une certain nombre d’enseignements :

J’en mentionne quelques unes sous forme d’une rubrique « erreurs à ne pas commettre » :

priver un médecin d’une position de reconnaissance ou d’un statut auquel il a droit (exemple ; s’il est en situation de devenir maître de stage il faut créer les conditions nécessaires au niveau de l’institution pour qu’il puisse déposer son dossier dans les meilleures conditions),
éviter d’encourager tout esprit de corporatisme,
édicter une charte de valeur et ne pas se donner les moyens de s’assurer de son applicabilité et de sa faisabilité sur le terrain à différents niveaux,
ne pas se donner les moyens de préserver la qualité générale et la cohésion au sein du fonctionnement général des équipes, ni se donner les moyens de donner une image de marque positive de l’institution (lutter contre le cloisonnement des fonctions) mais plutôt faire prévaloir l’idée maîtresse et l’état d’esprit de la remise en cause permanente. Cette motivation sera nécessaire pour les diverses démarches entrant dans le cadre de l’accréditation,
ne pas succomber à la tentation, comme je l’ai déjà constaté au cours de certaines de mes expériences professionnelles, de ne pas définir d’objectifs ni à court terme ni à long terme.

Une des fonctions dérivant du management hospitalier du Directeur Médical est de veiller, avec les moyens dont il dispose, au respect des différents principes, en accord avec les lois en vigueur qui encadrent la conformité des prestations réalisées, en tenant compte des responsabilités et des prérogatives des différents acteurs et du droit des patients, tels qu’ils sont homologués par un cadre législatif dans notre pays. Il est, en effet, important non seulement d’organiser l’activité d’un service, mais aussi le trajet de soins des patients. Les différents personnels de santé doivent être formés afin de mieux répondre aux demandes des patients. Il est important de conserver le titre d’hôpital de proximité. L’encadrement social doit également faire partie de la priorité du management pour pouvoir faire face aux différents défis liés au vieillissement de la population.

Dans le domaine hospitalier, le médecin travaille souvent selon un statut d’indépendant, statut qui lui donne la possibilité d’imprimer un certain niveau de responsabilité aux actes qu’il preste et qui lui permet d’avoir une certaine indépendance dans sa démarche au niveau de l’acte intellectuel qu’il exerce et une certaine liberté dans la démarche diagnostique qu’il propose ou dans l’acte thérapeutique qu’il prodigue.

Dans une structure collective, comme une structure hospitalière, l’efficacité des soins prodigués aux patients dépend de manière absolue de la rapidité et de la pertinence du ou des diagnostics établis, de la rapidité d’exécution de l’acte ou des actes thérapeutiques proposés de même que de leur efficacité.

Il existe donc une notion évidente de responsabilité collective qui implique la recherche d’une harmonisation de l’ensemble des structures d’activités coexistant dans le service et une recherche d’homogénéité la plus évidente possible au regard extérieur dans la façon de gérer les activités d’un même service.

Il convient donc de chercher une formule qui permette de préserver autant que possible la marge de manœuvre nécessaire à une activité responsable du personnel médical et paramédical et de veiller aux obligations inhérentes au maintien d’une crédibilité suffisante tant au niveau de la compétence professionnelle qu’au niveau des coordinations des différentes activités de la structure collective, y incluant bien entendu l’ensemble du personnel paramédical.

A cet égard, seule une prise de conscience suffisante des différents acteurs d’une structure collective, de ses différents éléments, permettra d’arriver à l’objectif. Il est également évident que dans une structure collective, une défaillance au niveau d’une cellule d’activité rejailli nécessairement sur la performance de l’ensemble du système, dans la mesure où le fonctionnement de celle-ci est corrélé au fonctionnement de l’ensemble du système.

Une parfaite organisation d’une structure collective implique également un certain partage des rôles, tout en préservant les complémentarités nécessaires, partage des rôles, qui idéalement se fait en fonction des affinités et des compétences des uns et des autres et en respectant les règles d’usage, c’est-à-dire l’ancienneté, les charges et les niveaux de responsabilités.

La qualité essentielle à laquelle cela fait appel est la capacité individuelle de chacun à faire des concessions et à s’investir au bénéfice de la structure collective dont le devoir sera par la suite de savoir « lui renvoyer l’ascenseur » dans la mesure où il est établi que des investissements énergétiques, intellectuels, relationnels, ont été concrètement fournis au bénéfice de cette collectivité et que des résultats indiscutables ont été obtenus.

Le devoir d’une institution responsable est de savoir reconnaître et apprécier, le travail fourni, l’efficacité démontrée. Encore faut-il que chaque participant fasse la démonstration d’un minimum de motivation et de dévouement pour le travail nécessaire à l’épanouissement de l’ensemble de la collectivité et démontre clairement un minimum d’ambition ainsi qu’une forme de souplesse nécessaire à l’accomplissement d’objectifs considérés comme à définir ou considérés comme nécessaires. Le but ultime sur le plan stratégique est d’arriver à la capacité intrinsèque de réaliser un maximum d’objectifs avec un minimum de moyen, en gardant à l’esprit qu’à chaque fois que l’on se propose des objectifs il faut, en principe, se donner les moyens d’y arriver.